La gouvernance partagée
Processus de prise de décision efficace, inclusif et puissant, la gouvernance partagée permet de motiver et d’impliquer ses équipes. Elle sort donc des schémas décisionnels classiques, basés sur la hiérarchie, que l’on rencontre encore au sein de nombreuses entreprises.
Or, aujourd’hui, employeurs et collaborateurs ne se retrouvent plus dans ces schémas classiques et ne se contentent plus d’une “bonne” place ou d’un “bon” salaire. Respect, implication et motivation sont des aspects qui ne peuvent plus être mis de côté pour tout entrepreneur qui évolue avec son temps.
Les périodes de crise viennent renforcer ce besoin d’implication : tout un chacun recherche de la valeur dans ce qu’il entreprend ou réalise chaque jour.
Outil puissant et moderne, Ekkofin applique la gouvernance partagée en interne mais aussi lors de ses missions de préparation à la transmission d’entreprise, lors de décisions stratégiques dans le cadre de missions de levée de fonds, restructuration, transformation…
Ce processus décisionnel est particulièrement adapté aux sociétés familiales dans lesquelles la gestion des relations humaines dépasse très souvent le cadre strictement professionnel.
Joffroy Moreau nous explique ce concept en vidéo :
Fonctionnement
La gouvernance partagée nécessite de travailler en communication non-violente : respecter le discours des autres, ne pas couper la parole, respecter le temps de paroles, parler en « je » et éviter les débats.
Situation de crise dans une entreprise X. En début de réunion, le problème est clairement posé. Les participants ont préparé la réunion en recherchant des pistes de solutions à mettre en œuvre.
Un des participants propose une solution au problème et un premier tour de table est alors effectué afin d’entendre le ressenti et les émotions induites chez les autres participants, ainsi que d’éventuels propositions d’aménagements. Cette personne peut alors confirmer sa décision, l’amender, la modifier ou la retirer.
Un deuxième tour, décisionnel cette fois, est réalisé suite à l’évocation de la décision maintenue ou modifiée. Chaque participant doit se prononcer : « Je suis totalement d’accord », « je ne suis pas tout à fait d’accord mais j’accepte », « je ne suis absolument pas d’accord et ne peux vivre avec cette décision ». Dans ce cas, le droit de véto est appliqué et, condition indissociable pour aller au bout du processus, le participant qui a utilisé son droit de veto endosse la responsabilité de porter une nouvelle proposition constructive et objective pour répondre au problème posé. La décision peut être ajournée à une réunion ultérieure.
Résultat
Ce mécanisme permet d’obtenir une décision prise à l’unanimité en évitant les frustrations, il augmente le sentiment d’appartenance à l’entreprise et surtout, il augmente de manière significative l’adhésion au changement. En effet, l’adhésion d’un associé/employeur/collaborateur qui prend part à une décision qui va impacter son quotidien ou son expérience au sein de l’entreprise sera bien mieux vécue et bien plus forte.
Application
Ce processus est particulièrement bien indiqué pour certaines décisions stratégiques, structurantes ou “difficiles” au sein de l’entreprise : décision de conseil d’administration pour la révocation d’un collaborateur clé ou la nomination d’un nouveau CEO, décision de vendre l’entreprise ou une filiale, choix d’un repreneur plutôt qu’un autre, piste de restructuration et autre sauvetage de l’entreprise, etc.
Dans ce type de réunion, le rôle du modérateur est particulièrement important.
